Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Zarządzanie przez delegowanie to przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne. Skuteczne zarządzanie przez delegowanie uprawnień wymaga rozważenia: 1. jakie uprawnienia należy delegować, 2. komu można uprawnienia przekazać, 3. jaki jest zakres odpowiedzialności delegującego uprawnienia i przyjmującego uprawnienia. Jak delegować uprawnienia? Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika. Powinno to być działanie kilkuetapowe. ETAP 1 – Określić sytuację delegowania, czyli po co zlecać, komu zlecać i kiedy zlecać. • Jakie zadanie ma być przedmiotem delegowania? • Komu ją zlecę i kiedy? • Jakie są aktualne kompetencje pracownika w porównaniu z kompetencjami wymaganymi do wykonania tego zadania? • Czy pracownik jest wystarczająco zmotywowany do wykonania powierzonej mu misji? Analiza realizowanych zadań i uprawnień oraz decyzja, które kompetencje mogą być delegowane obecnie, a które w przeszłości. Skalkulowanie kosztów i korzyści wypływających z planowanego delegowania uprawnień oraz oszacowanie ryzyka niepowodzenia i błędów decyzyjnych. ETAP 2 – Zaproponować wykonanie zadania wybranej osobie, określając przy tym, jaki cel chcemy osiągnąć, w jakim terminie i za pomocą jakich środków. • Jaki cel mam osiągnąć? • Na jakich wskaźnikach sukcesu mogę się oprzeć? • Jakie są główne etapy i terminy, które należy określić? • Jakich informacji muszę udzielić przyjmującemu zlecenie? • Jak dyskretnie śledzić poczynania podwładnego bez nadmiernego ingerowania w to, co robi? ETAP 3 – Kontrolować, czyli poinformować pracownika o tym, kiedy praca zostanie skontrolowana i według jakich kryteriów. Okazanie zaufania komuś nie wyklucza kontroli. Nie należy jednak interweniować w sprawie szczegółów, bo jeśli kontrolujesz detale, to tak jakbyś delegował zadanie, trzymając wykonawcę uwiązanego na gumce. • Czy należy przewidzieć raport w formie ustnej czy pisemnej? • Kiedy pracownik zda relacje ze swojej pracy? • Jaki będzie mój stopień dyspozycyjności? • Jaki margines błędu będzie tolerowany? • Jakie są „konieczne przejścia” i pośrednie wyniki, jakich oczekuję? • Co zrobię, jeśli zlecenie okaże się niepowodzeniem? ETAP 4 – Oceniać, czyli udzielać informacji zwrotnych zarówno pozytywnych, kiedy zadanie zostało wykonane pomyślnie, jak i negatywnych, jeżeli końcowy etap odbiega od oczekiwanego przez nas wyniku. Praca powinna być oceniona. • Czy cel został osiągnięty? • Jaki jest punkt widzenia przyjmującego zlecenie? • Na jakich konkretnych faktach mogę skoncentrować swoją ocenę? • Jakie pozytywne sankcje mogę zastosować? Delegowanie to inaczej czasowe powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu realnie dużą swobodę i samodzielność w kwestii podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Podwładny powinien mieć poczucie współodpowiedzialności za powierzone zadanie i wiedzieć, kiedy jego praca będzie podlegać kontroli i ocenie. Menedżer, który deleguje zadania, lepiej zarządza czasem własnym i czasem zespołu (może się poświęcić sprawom priorytetowym, a sprawy pilne, ale mniej ważne, delegować), rozwija kompetencje i poczucie odpowiedzialności podwładnych. Wzmacnia motywację pracownika oraz buduje kapitał zaufania pracowników do siebie. Zostawianie większej swobody pracownikom przy wykonywaniu ich własnych zadań powoduje gwałtowny wzrost produktywności. Zagadnienie jest delikatne, ponieważ łączy się z poczuciem bezpieczeństwa. Jeśli pracownik zbyt dobrze wywiązuje się z delegowanych uprawnień, może to oznaczać, że przełożony jest niepotrzebny. Nałóg ciągłego wykonywania wszystkich ważnych spraw wynika często z kompleksów – „Jeśli mam tyle pracy, to znaczy, że jestem ważny i niezbędny dla organizacji”. Niektórzy menedżerowie są po prostu niezorganizowani, co uniemożliwia im zaplanowanie i rozdzielenie zadań. Innym powodem oporu przed delegowaniem jest brak zaufania do pracowników. Taka sytuacja wymaga refleksji: czy pracownicy nie posiadają odpowiednich umiejętności, czy może to przełożony nie radzi sobie z kierowaniem ludźmi. Zalety zarządzania przez delegowanie uprawnień: • odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla, • poprawa jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych), • przyspieszenie procesu podejmowania decyzji na skutek eliminacji uzgodnień pomiędzy kierownikiem a podwładnym • wzbogacenie pracy oraz stworzenie możliwości rozwoju podwładnym – podwyższenie ich umiejętności, wzmocnienie ich pewności siebie i skłonności do podejmowania inicjatywy • bardziej racjonalny, równomierny podział kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej • orientacja kierowników na postawy społeczne a nie na bodźce finansowe Wady zarządzania przez delegowanie uprawnień: • zbiurokratyzowanie organizacji – nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych wynikająca z faktu delegowania uprawnień w formie pisemnej • potencjalną konfliktowość wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych • brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej delegowania uprawnień • nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów i skali ważności realizowanych zadań przez kierowników • poczucie zagrożenia ze strony kierowników – obawa przed utratą władzy, prestiżu • niechęć podwładnych do podejmowania dodatkowych obowiązków i kompetencji • strach przed odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością porażki u pracowników • poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto w końcu ponosi ostateczna odpowiedzialność za określone zadania – kierownik czy pracownik • brak zaufania do podwładnych • brak dostatecznych zachęt dla pracowników.

Spróbuj na http://zadane.pl. Rozwiązują 2500 zadań dziennie!
Dodana 2006-04-30 19:36:00 przez [ Monika Fogiel ]. ID: 5732

Szukaj innych materiałów. Mamy ich: 120 156!:
Twoja wyszukiwarka
Ta praca jest plagiatem? Aby zgłosić plagiat skorzystaj z formularza kontaktowego.
Aby móc komentować zarejestruj się w naszym serwisie, lub jeśli masz konto zaloguj się
Strona główna